近些年，木門市場頗不景氣，隨著行業競爭的加劇，一批扛不住壓力的企業相繼倒閉，不少木門經銷商也在經濟蕭條的寒冬中慢慢死去。托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，經銷商也一樣，成功的經銷商似乎都能找到一些共同的特質，而倒下、死掉、關門的經銷商原因卻是各有不同。

一、“冷死”

廠家開發經銷商后，只追蹤貨款，銷售指導、經銷商管理放任，不聞不問，經銷商套用自己一貫做法，有廠家支持多做，無廠家支持少做，要么不做，經銷商經營無信心的時候退出。

二、“套死”

沒有利潤，經銷商的生存猶如無根之木，無源之水，但是廠家在產品導入期過高費用投入，市場鋪起來了，但動銷不行，廠家費用核銷經常拖欠，導致經銷商資金大量擠占，無法經營。產品的成熟期，量大利薄，經銷商往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。

三、“磨死”

廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力，一旦因為廠家人員跟換理念不合導致分手而經銷商則無法經營。

四、“脹死”

經銷商特別是跨行而來的經銷商不懂快消品運作，渠道、人員、配送、倉儲、費用、操作一概不懂或是大致了解，過于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入又大，回轉不理想，造成巨大財務赤字。廠家翻臉，不愿處理，導致經銷商啞巴吃黃連，有苦說不出。

五、“氣死”

廠家對市場管理不善會導致產品價格混亂，也就是市場竄貨，價格失控，產品利潤攤薄以致負數，經銷商因為下游客戶失去和利潤持久損失，最終因失去造血功能而去。

六、“耗死”

經銷商特別是從小到大，從弱到強的轉型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度，經銷商內部管理混亂，人員的不合理利用，效率低下，懶散，致使終端滿腹抱怨，客訴多，終端丟失嚴重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞。如司機偷賣燃油，業務人員攔截贈品，做兼職泛濫;財務管理一般任人唯親，意識淡薄，只關注銷量，忽視重要的成本與利潤，只盯賬本，不加分析，忽視經營問題與風險;倉庫管理混亂導致客戶貨品配送不及時，出現過期產品。

七、“哭死”

經銷商沒有自己的金牛產品和強勢渠道的時候進行多元化經營，導致資金分散，負擔大，管理更復雜，規模經濟的喪失，決策難度增加，影響經營現有品牌與廠家的關系，最后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。

八、“找死”

現在的快消品早已度過產品緊缺的時代，不是任何一支產品都能成功，經銷商聽信廠家人員吹噓企業的實力如何強大，市場支持力度多大，人員配備多么強勢，廣告資源優勢等，可是往往首單打過，人員失蹤。也有城門失火，殃及池魚。還有就是企業前期勢頭很強勁，后期力不從心，放棄市場等，總之，背靠大樹好乘涼，項目有風險，投資需謹慎。

九、“等死”

很多經銷商由于機遇與通過個人的努力取得了階段性的勝利，積累了些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取，但是日趨激烈的競爭環境，迫使你必須及時轉變觀念，轉變慢的要不被廠家淘汰，要么被市場淘汰。經銷客戶不愿發展，被有心發展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

十、“整死”

一種是經銷商背后捅刀子，和廠家人員在某項決策不一致，經銷商就把廠家人員在市場上的日常行為表現直接告發到其上司領導甚至總部，結果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是經銷商被干掉。還一種是廠家人員因為私利或操守有問題，經銷商因不識時務，最終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經銷商過于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。經銷商客戶自身高度不夠，又不能與時俱進，更新營銷觀念，不與廠家經營思路接軌。

作為木門企業的重要銷售渠道，經銷商的地位不言而喻，2016年，市場環境將更為復雜，木門經銷商要想“活下去”，就必須謀求轉型。

  編輯201503