眾所周知，人力資源是一個組織的根本資源，第一資源。人力資源一方面具有成本含義，另一方面更具備增值的價值。如何充分發(fā)揮人力資源的潛能和價值，是決勝終端的關鍵，對木地板銷售公司來講就是如何進行門店的人員管理?，F(xiàn)結合筆者多年來從事人力資源工作的一點經(jīng)驗，談談自己的見解。

人力資源體系建設是一項系統(tǒng)工程。建設人力資源，就如建設企業(yè)的質量體系工程一樣，需要高層高度重視，需要全員參與，需要系統(tǒng)管理和開發(fā)。轉換到門店的一線組織，麻雀雖小，五臟俱全，同樣需要高層重視，特別是老板的重視，需要門店所有員工參與，包括店長、導購、安裝工、財務、司機、客服、業(yè)務員等，實行和實現(xiàn)全員營銷。那么，門店的人力資源體系如何系統(tǒng)管理和開發(fā)呢？

一般來說，現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)主要包括6大模塊：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招募配置、培訓開發(fā)、績效管理、薪酬福利、勞動關系。同時，還需要配合相應制度建設，企業(yè)文化建設等工作（這里的企業(yè)文化指狹義企業(yè)文化概念，廣義的概念本身包括了制度、流程、執(zhí)行力等等）。接下來我們具體結合木地板門店的實際，主要圍繞如何選人、育人、用人、留人這幾個層面來重點闡述。

一是談談招募配置。選對人是第一步，實際也是相對關鍵的一步。選人的原則，是選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀最好的人。最優(yōu)秀最厲害的人，如果不適合你的門店，輕則浪費你的成本，無法發(fā)揮起作用，重則會造成極大的負面效應，影響其他人，甚至破壞組織的穩(wěn)定性和進取精神。如果用人不當，會帶來非常大的破壞作用。水有多深，請養(yǎng)多大的魚；廟有多大，就容納什么樣的和尚。否則，水淺魚大，魚必游走；廟小和尚高，和尚自然出走。這一點，請各位門店管理人員切記。不是最厲害的人就適合到你這里工作的。每個企業(yè)、、組織、和門店，都有其發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，需要的人員是不一樣的。創(chuàng)業(yè)初期，你可以選擇猛將、選擇風風火火業(yè)務開拓能力強的，即便他有其他方面缺點，也可以容忍。但門店發(fā)展到一定成熟階段，你則更需要善于維護市場的人，開發(fā)和維護的人的比例則偏多于維護的人，性情穩(wěn)重的人。但這沒有絕對之分，只是大的原則方向而已。選擇招聘人，不要受個人主觀意見左右，更不要先入為主。有的老板不喜歡某種類型的人，他的門店就清一色跟老板性格一樣的人，其實這樣既不利于工作也不利于發(fā)展。因為一個組織，需要靠集體的力量，集思廣益才能做得更好，避免不必要風險。同一類型人，具備同一優(yōu)勢，但往往也具備同一缺陷。比如都唯唯諾諾只說好話不敢說真話的一群人跟在老板身邊一起久了，這個團隊的眼界和思路必然逐漸萎縮，這就離門店關門不遠了。概括起來就是說，招聘人，不要受自己主觀左右，在招店長等關鍵崗位時，最好多找?guī)讉€有經(jīng)驗的朋友來一起面試或參與談話。店長招聘店員時候，主要看店員的反應能力，性格，溝通表達能力，悟性，以及適當?shù)呐e止。需要注意不同性格店員的搭配比率和男女、年齡搭配比率。不能完全依賴和過分強調對方經(jīng)驗，這要看門店是處于何種狀況，剛開業(yè)的門店，當然需要找有同行工作經(jīng)歷的熟手；如果是中間換店長，主要看店長潛力和悟性，有無奉獻精神和團隊組織能力，親和力及魄力等等。

二是簡要談談育人。當下流行的一句話是：你可以不學習，但你的競爭對手不會不學習。我們需要學習的東西太多。門店培訓一定要有計劃和系統(tǒng)性開展。從綜合素質的心態(tài)、商務禮儀、色彩美學知識等開始，到專業(yè)知識，包括營銷理論、導購技巧、談判技巧、客服技能、產品知識、安裝知識等等。一定要把全員營銷的理念深入到每個人內心深處，讓大家主動學習，熱愛本崗工作，知道自己工作的前景和方向。學習需要分段分層開展，店長等關鍵崗位還有適當外送到專業(yè)培訓機構去學習，有機會讓店員到生產廠家的工廠去學習和感受。培訓不要流于形式，每次培訓前要做好計劃，培訓結束可以進行不同形式的考核考試。比如筆試、現(xiàn)場模擬談判，競賽演講，安裝比賽，等等。培訓考核應與個人績效獎金掛鉤。必須與切身利益掛鉤，才能促動學習積極性，逐漸從被動學習到主動學習，最后形成學習型組織，熱愛學習，善于學習。這里需要強調的是老板或店長的表率作用。很多門店是夫妻店，老板自身不注重細節(jié)，員工肯定不會注重了，所以夫妻店老板要想門店發(fā)展，必須在門店起到表率作用。比如不在公眾場合隨意罵員工，需要教育批評的，最好找到辦公室進行。如果是共性問題，也要注意法不責眾，避免打傷一片的積極性，

三是關于如何用人。選好了人，就要不斷培育人，至于如何用人就是關鍵了。原則一，用人所長，專業(yè)人做專業(yè)事情，這是大原則。門店老板往往因為節(jié)約成本，人不夠用，加上工作的靈活性，經(jīng)常是一個人需要干多個人的活，從事多個崗位工作。例如店員有時候需當出納開單收款，有時候需充當售后服務員到客戶家回訪，有時候也要充當搬員工抬板搬貨。當然，這些在門店，無可厚非，但只要在人手足夠的時候，建議還是專業(yè)人，做好專門崗位工作，才能做的更到位，避免因細節(jié)影響聲譽或者成交失敗。原則二，合理分工，適當授權。分工主要強調工作安排的計劃性，不要隨意性。特殊緊急情況下互相幫忙是應該的，但如果不顧實際亂指揮，就會大大挫傷員工積極性。例如業(yè)務人員大熱天剛從小區(qū)辛苦發(fā)傳單、拜訪客戶回來，老板來到門店馬上要求他立即去打掃衛(wèi)生，然后馬上又要他去倉庫搬貨。而這時候，店員全在店里閑逛，這對這名業(yè)務人員就是傷害性的不公處理。經(jīng)常如此，必然會加重業(yè)務人員的逆反情緒。適當授權是要示意管理者，分清主次和輕重緩急，不要事無巨細事必躬親。具體來說比如要適當授權給導購員談判價格權利，不要一點價格變動和調整權利都沒有，至少可以給店員8.8折優(yōu)惠權利等，當然視具體商品價格而異；客人需要送小禮品等要求，店員應該也有一定答復權利；結賬零頭20元以下店員有權答復客戶去掉等等。這里的數(shù)據(jù)僅僅是舉例，具體應按各自實際情況定，主要是說明適當授權的重要性。筆者經(jīng)常遇到不同經(jīng)銷商來到公司總部談事，有的經(jīng)銷商基本不會接到自家門店的電話，而也有極少數(shù)經(jīng)銷商朋友，一頓飯的時間會接到N個電話請示，自己辛苦，店里那些銷售人員更辛苦。這就是典型授權不充分的例子。當然，這里說的授權是適當適度，有些權是不能隨意授的，比如招聘關鍵崗位人員，必須要老板親自來參與決定；新任店長的轉正考核決定，也是需要慎重的；重大賒帳等等。

四是關于如何留人。所謂得人心者得天下。得門店員工之心者，自然也是得門店生存和發(fā)展之天下。留人，可以從激勵的保健功能和激勵功能兩個方面來開展。一方面，可以從物質方面的工資、福利等方面來留人；另一方面，也可以感情留人；第三方面還可以事業(yè)留人。

先看激勵保健功能：解決員工的工資期望，底薪不低于同行水平是底線，最好是在同行和同地區(qū)底薪的中上水平，解決基本保健功能。然后是提成績效工資方面，設定有一定挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過努力又能達到的績效工資或提成，提成最好分成階梯層次，不同銷量對應不同提成比率和獎金基數(shù)。另外，在獎金和提成發(fā)放方面，也有技巧。平時發(fā)放獎金績效的60％～80%，年底再發(fā)放獎金的40％～20%，這有利于促進員工的穩(wěn)定性。

再談感情留人方面：平時節(jié)假日，給員工或者員工家人寄送禮品是基本之舉了，員工生日或者員工父母妻兒子女過生日，條件允許，請一起過生日，條件不方便，至少寄送賀卡禮品。員工住宿、生病等情況，需要體貼關懷，不要以為那是他（她）自己個人私事，付出總有回報的，要知道滴水之恩，多會涌泉相報。

至于事業(yè)留人就是更高境界了，創(chuàng)造良好工作環(huán)境，給予一定小股份，允許員工出點資金加入經(jīng)營，或者承諾將來新店給以更多經(jīng)營管理權，提成分紅，等等。

總之，人力資源管理實在是一項太重要的工作了。沒有人的主觀能動性發(fā)揮，一切為零。一句話，決勝終端，需要做好的就是門店的人員管理。把合適的人放到合適的崗位，創(chuàng)造不一般的價值。