因一直在跨國公司講“績效管理”，所以也經(jīng)常被國內(nèi)企業(yè)邀請去講類似課程，現(xiàn)在跨國公司的課還是這樣不慍不火地在上，但國內(nèi)企業(yè)對這門課的需求量卻明顯上升，究其原因，是許多企業(yè)前些年業(yè)務(wù)增長很快，老板也拿得出錢，所以雖然沒有績效考核也過得去，但隨著近年業(yè)務(wù)增長緩速，成本上升過快，于是也開始尋求更好的方法來管理企業(yè)，作為和員工收入掛鉤的績效管理，諸如績效考核、MBO、KPI、BSC、OKR等等，正好是應(yīng)景的管理工具，于是乎就被企業(yè)頻繁運用。

有些企業(yè)找我去講課時，其實也已經(jīng)找過好幾家公司來推進績效管理，但是除了引入了許多概念，對企業(yè)實際情況的改善和老板們的期望之間，還是相去甚遠。曾有一位上市公司的董事長一見面就一臉困惑地問我，什么是績效管理？因為他們公司請了“華為績效管理法”的原著者過來講過華為的績效管理，聽后一頭霧水，再一打聽，原著者不是華為的人（這個社會假貨也實在太多）。

這不是個別現(xiàn)象，在國內(nèi)許多企業(yè)中都存在，每次都是充滿激情的引入，然后一陣忙忙碌碌，最后不了了之或見效甚微。這就是困惑許多老板的問題：都說績效管理好，引入企業(yè)又用不了。于是乎批評咨詢的言論就有了機會，批評績效管理的言論就有了市場，諸如某某機構(gòu)華而不實，“績效主義毀了索尼”等，但對績效管理的困惑并沒有被解決，反而在持續(xù)增加。

關(guān)于績效管理的“妄想癥”

績效管理推行困難，我們不能怪在績效管理身上，因為它只是一個工具，就像菜刀只是工具，可以切菜也可以殺人，哪天菜刀誤傷自己的手，我們不該怪菜刀，而是應(yīng)該反求諸己，從自己身上找問題。其中一個原因，可能是老板們在推行績效管理之前，想法就已經(jīng)錯了：認為通過引進績效考核可以全面解決企業(yè)員工收入分配的問題。而這在現(xiàn)代人力資源管理中是用三個系統(tǒng)，而不是一個系統(tǒng)來完成的。這三個系統(tǒng)是，職位評估系統(tǒng)Position evaluation system，績效考核系統(tǒng)Performanceappraisal system和薪酬管理系統(tǒng)Pay administration system。因為這三個系統(tǒng)的第一個單詞都是P，所以又叫3P系統(tǒng)。

3P系統(tǒng)是現(xiàn)代人力資源管理的精髓，其中職位評估系統(tǒng)是解決企業(yè)如何確定員工底薪的高低，是企業(yè)在為員工的能力付酬；績效考核是解決企業(yè)如何確定員工獎金的多少，是企業(yè)在為員工的表現(xiàn)付酬；薪酬管理系統(tǒng)，涵蓋市場薪酬調(diào)查、國家政策的了解和公司的薪酬策略，是企業(yè)按照當時當?shù)氐膭趧恿κ袌鰳藴?，依?jù)公司的薪酬戰(zhàn)略在為員工付酬。

企業(yè)是在市場環(huán)境下運作，薪酬的支付不得不依據(jù)勞動力市場供給狀況進行，由不得半點自說自話，不然，給多了徒增企業(yè)運營成本，給少了又會留不住人。在與外部市場對接確保公司薪酬的競爭力以外，公司也應(yīng)該考慮自己目前的戰(zhàn)略定位，所有工資體系都是基于這樣的薪酬框架進行的。

現(xiàn)代人力資源管理對于員工分配問題的解決，可以濃縮為六句話：

1.收入要有可比性

2.能力決定底薪

3.表現(xiàn)決定獎金

4.制度決定福利

5.對內(nèi)公平

6.對外有競爭力

這樣我們就可以順利解釋許多國內(nèi)企業(yè)遭遇到奇怪的現(xiàn)象：

現(xiàn)象一：一家企業(yè)在找總工程師時答應(yīng)年薪50萬，結(jié)果到了年底公司業(yè)績做得不好，沒給足，總工程師憤然離職了。當中的誤區(qū)是，老板許諾的年薪50萬是底薪加獎金，而總工程師眼里的50萬是底薪，這些一開始就沒有講清楚。

現(xiàn)象二：在講績效管理課程或做績效管理項目時，老板經(jīng)常提出要將績效和員工的全部工資掛鉤，而不是和員工年度獎金掛鉤，老板對于后者很不能理解。用一個年度工作表現(xiàn)的考核成績來全面解決企業(yè)員工收入分配的問題，真是“臣妾做不到呀”，而這種項目我一般都拒絕。

現(xiàn)象三：在公司業(yè)績好的時候，老板為員工年年漲工資（底薪），等業(yè)績下滑時就頓覺成本太高，扛不下去了。要知道跨國公司業(yè)績再好，員工也只是發(fā)雙薪、三薪（通過獎金形式發(fā)放），而不是簡單地加底薪，因為底薪是不能下調(diào)的，而獎金是可以依據(jù)績效靈活調(diào)節(jié)的。

這些現(xiàn)象都是因為沒有很好區(qū)分工資、福利和獎金造成的。在跨國公司用三套系統(tǒng)解決的問題，我們國內(nèi)企業(yè)想用一套績效考核系統(tǒng)來完成，落地難度可想而知。

推動績效管理三個步驟

那么怎么做才能解決這些問題？

怎么在一個人力資源管理不是很健全的企業(yè)環(huán)境下，推行自己的績效管理體系呢？

我的建議如下：

1推行績效管理系統(tǒng)時，不要急于和工資收入掛鉤，一開始重點要放在績效落地的精細化管理上。

2學習如何把公司要求的結(jié)果目標轉(zhuǎn)換成員工日常的行動指標，把公司倡導的能力轉(zhuǎn)化成員工日常的行為，由此來把公司的文化和價值觀落實下去。與此同時，不失時機地推出職位評估系統(tǒng)，建立公司內(nèi)部的職位工資體系。同時參與市場薪酬調(diào)查，了解市場薪資的變化，確保公司薪酬和市場對接。

3在工資體系完善以后，逐步放開績效和工資的掛鉤程度，通過績效來評定員工的獎金，依據(jù)員工崗位的遷移來調(diào)整員工的底薪，通過市場變化和績效來保證公司員工的工資和市場同步，完善公司的績效管理體系。”

績效管理只能解決“分錢”的問題嗎？

但即便如此，我覺得用績效管理只解決一個獎金分配問題，仍然是殺雞用牛刀，它除了可以通過獎金分配激勵員工以外，還有諸多用途。比如用來分解公司戰(zhàn)略目標，確保績效目標落地和持續(xù)的績效提升。只看到績效成績可以用來分配勞動報酬，對績效管理的理解還是過于片面。雖然在實際工作中不同企業(yè)側(cè)重點有所不同，但通過績效管理、目標管理將公司戰(zhàn)略落地，才是績效管理的重中之重。

我個人一向主張重視目標分解，淡化績效考核，或者追求兩者之間的平衡。老板們應(yīng)該在每年年底，通過績效管理系統(tǒng)把公司目標很好地分解下去，從公司分解到部門，再從部門分解到個人，明確各自的KPI，做到責任到人，然后各個部門和個人再依據(jù)目標制定年度計劃和預算。這樣以后每月的總經(jīng)理會議內(nèi)容也基本定了，就是實施計劃和糾偏，解決運營過程中的各種突發(fā)問題，確保目標兌現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略落地。

另外，績效管理體系也給企業(yè)提供了一個上下溝通的平臺與一種溝通的文化，因為績效管理的精髓不在績效結(jié)果，而是績效評估帶來的溝通，過程中的溝通反饋要比結(jié)果的評估更為重要。有效的績效考核結(jié)果還是員工培訓需求分析的依據(jù)之一，這里就不一一贅述了。

發(fā)揮績效管理強大功能的“奧秘”

經(jīng)?？吹嚼习灏芽冃Ч芾砉ぷ魍平o人力資源管理部門，殊不知人力資源部門如果沒有總經(jīng)理的支持，是做不了績效管理工作的。如果能做下來，這個人力資源經(jīng)理已經(jīng)具備成長為總經(jīng)理的潛質(zhì)。如果公司硬要把績效管理交給人力資源管理部門做，公司的績效管理可能已經(jīng)走進了死胡同。90%的老板做不好績效管理，還就是因為這些老板真這樣做了。

要績效管理成功，只有靠老板自己推動。然后人力資源部門才能跟進，發(fā)揮出自己的價值，其它部門也才會跟進。

在推績效管理體系的時候，需要明確每個部門的角色與職責。人力資源部門只是能力的賦予者，賦予業(yè)務(wù)部門使用績效工具的專業(yè)能力，幫助其掌握目標分解的技巧，業(yè)務(wù)部門才是績效推動的主角與責任人，而老板是主導者和推動者。短期內(nèi)看這會占用老板許多時間，但這些時間會通過后續(xù)的計劃、部門的自己檢討和員工行為的自我修正等被釋放出來，這才是績效管理的奧秘之所在。離開績效管理，公司管理層會議就少了一項有用的工具。把公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的檢討和績效考核分離，基本上是在濫用公司資源。

總結(jié)一下，當推行績效管理系統(tǒng)不湊效時，我們應(yīng)該反求諸己，是否可以通過完善公司的人力資源管理系統(tǒng)，使績效管理系統(tǒng)逐步達到出預期的效果來？只用績效管理體系分配獎金不過是大材小用，可以把績效管理和公司經(jīng)營層會議結(jié)合起來，這樣績效管理就是事半而功倍的事情了。

                                            編輯201502