供應鏈管理的出發點有兩種：一種是“共贏”，即在產業鏈上，所有相關方應有相應合理的收益。另一種是“博弈”，即交易之間是你贏我輸的過程。這兩種不同出發點導致供應鏈管理實施策略出現非常大的差異。

在“共贏”出發點下，付款方式以商業財務核算周期按月為主要付款期。每月企業對賬，當供應商自身忘記將發票等票據遞交，致使無法按期撥付貨款時，企業會在支付日到來前提示供應商，使支付供應商貨款成為常態化事情。而在“博弈”出發點下，這樣的事成為“美談”。

在“共贏”出發點下，供應商的報價中成本構成、稅費狀況與贏利水準有很高透明度，既保證供應商贏利，又不能獲得超行業水準利潤，同時還保證供應商不偷工減料，保證品質水準。從報價環節就可能發現供應商問題所在，指引供應商做出改進。在“博弈”出發點下，如何從供應商那里多給自己獲利成為主要考慮的問題。甚至將供應商當做提供免息貸款方，具體表現為盡可能延長付款期限。按企業正常財務核算周期貨到一個月正常付款，那已經成為非常“奢侈”的行為。在“博弈”出發點下，貨到按三個月付款成為優惠，甚至六到九個月付款也是家常便飯。這樣的企業實際是在利用供應商數月貨款并免息占用，然后周轉獲利，這樣的企業實際已經變成一個準金融機構。

甚至出現這樣的笑話，采購人員向供應商就某一緊俏物料下了訂單后，向老總請款支付，老總問：“貨到了嗎？”

回答：“沒有。”

老總發怒：“沒有到貨，付什么款！”。

采購人員想盡一切辦法，物料終于到了，又去向老總請款支付，老總回答：“貨到了，還付什么款，采購人員能力之一，就是不用付什么錢就能把物料買回。如果用錢采購，人人都能做采購業務人員。”

當然，在供應鏈管理中不是100%共贏，也不是100%博弈。總是共贏中存在博弈，博弈中存在共贏，關鍵是整個供應鏈管理中企業的出發點是站在“共贏”為主上，還是站在“博弈”為主上。

由以上兩種出發點導致的供應鏈管理實施具體手段方法存在非常大的不同。

筆者認為，供應鏈管理應該站在“共贏”這個基本面上，存在一定程度的“博弈”。

“共贏”，適度競爭，共同做大市場。

“博弈”，過度競爭，傷害產業鏈。

以“共贏”為主要出發點，為維護整個產業鏈所有相關方利益，必須要保證品質和服務水準，不以獲得超額利潤而傷害最終客戶，導致整個產業受損。這樣既能保持適度競爭，控制利潤，也能保證有資金不斷研發和推出新的服務，將整個產業鏈做大做強，共享市場。在這種指導思想下，同一種物料，一般僅僅維持幾家作為長期合作供應方。既能保證適度競爭，同時又能保證在各供應商中的一定份額，增加對供應商的影響力，雙方之間通過長期合作建立“共贏”利益體。

站在“博弈”為主出發點，供應商之間會過度競爭，供應商有無利潤不重要，重要的是價格最低原則，把品質要求放在非常次要位置。長此以往，沒有資金進行研發和提高品質及服務水準，最后整個行業（或該企業）生態鏈惡化，最終導致客戶離去。在這種指導思想下，惡性競爭樂此不疲，一種物料可能有數十家甚至百家企業競爭，供應商合作關系隨時可能撤換或建立，看似靈活，實際上同供應商形成不了長期利益關系，造成短期行為非常多。

有這樣一個案例，一家年營業額十多億的企業，同某供應商談價時，最后核算出的供應商價格，是通過加工后剩下金屬屑賣出廢品讓供應商來獲利，供應商問：難道我們給你供貨，就是為了賣最后廢渣來掙錢嗎？供應商拂袖而去。該企業同一種物料雖然有數十家看似有合作的供應商，實際導致訂單非常分散，每一家供應商的份額非常低，加上壓價過甚，經常物料不能到貨，導致生產計劃不能落實，延遲交貨屢見不鮮。

“共贏”，從自身做起，維護供應鏈規則。

“博弈”，以處罰代替改善，自身混亂導致供應鏈混亂。

以“共贏”為主出發點，在自己企業內部把“以人為本”落到實處，建立持續改進機制，營造改善氛圍，有多種渠道來實現高層領導同基層的溝通，使改善成為一種企業習慣，不斷把自身產品做好，把自身生產管控做好。例如，不斷研究多品種小批量生產方式、持續改善縮短制造周期、制定銷售與生產計劃排產規則減少無規則插單導致供應鏈系統混亂等等，使企業自身成為維護供應鏈次序和規則的代表。

以“博弈”為主出發點，管理主要依靠罰款和考核制度，用罰款來代替對企業自身品質與生產管控的改善。員工不敢暴露問題，常常將企業問題藏匿，改善變成稀罕事。企業自身管理往往混亂，成為供應鏈混亂的 “源頭”。由于自身沒有掌握企業管控的方法，對待供應商往往也簡單采取苛刻的懲罰制度代替管理，由于供應商在生產與檢驗手段方面往往比客戶更強，在低價高壓惡劣生存環境下，只要不影響產品初期生產和使用條件，就往往采取偷工減料方法，從中獲取自身利益。

“共贏”，強身健體，扶持供應商。

“博弈”，損人利己，欺詐供應商。

站在“共贏”為主出發點，將扶持供應商的發展作為企業重要策略，成立扶持供應商管理專門機構，制定扶持推進計劃，選派富有經驗的員工，定期免費輔導企業，將自身的成功管理方法推薦給供應商，提高供應商水準。隨著扶持的推進，供應商管理理念和文化同自身越來越融合、配合度越來越高。例如，品質好、計劃精準的供應商實現免檢直送供貨，建立快速配送系統，在供應商和企業都僅僅有幾個小時存貨，從而實現高品質、低成本、快速響應的供應鏈系統。

站在“博弈”為主出發點，企業自身管控弱，無法提高供應商水準，往往供應商品質和生產管控能力不高。為避免供應商品質和計劃供應不及時影響自身，也為避免自身排產計劃混亂導致物料不能到貨，為提高自己“所謂”快速響應供應鏈，多在自己公司建個大倉庫，將倉庫拆分租給供應商管理，要求供應商在此存貨不少于若干量，還要收取供應商租金，即所謂設立寄售庫存方法。這樣減少自己資金占用，增加供應商資金占用。這樣做其實整個供應鏈響應速度并沒有真正快，成本也沒有真正低。因為有寄售庫存，占用了供應商資金，收取租金，使用供應商自有人員管理，這些成本供應商依然要反映在物料報價上，所以成本沒有低。同時如果出現客戶要求的設計變更或發現品質問題，寄售庫存品的處理大大減慢響應速度。因此，寄售庫存方法最多是個臨時對應之策，并不是供應鏈管理的正確做法。

整個供應鏈系統，站在“共贏”為主出發點，每當我們浪費一塊錢，就等于讓客戶多掏一塊錢。因此整個系統持續改善降低資源占用，為最終客戶省每一塊錢，為地球省每一份資源。站在“博弈”為主出發點，我們浪費一塊錢，可以讓供應商降價一塊錢，在破壞供應鏈生態環境。其中優劣高下自然明了。

  編輯201603