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生活家林德英：和善與嚴苛AB面

2016-03-17 16:07:45 來源：中國環保家居網鏈

（中國環保家居網鏈訊）：

黑龍江人彼此之間習慣于以“你”相稱，但在北京這地界說話卻都是以“您”開頭。最開始的時候，林德英總是把“您”讀成“寧”，但無論如何別扭，他都堅持對任何人以“您”相稱。他把這看成是一種儀式，用這種執拗的方式完成向一個標準商人的轉變。

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生活家總經理林德英

林德英，這個名字你可能沒聽說過；但生活家，一定是你心目中地板行業響當當的“品牌”。很多人都難以想像，在一個高調的品牌背后，卻有著怎樣一個如此低調的老總。

更多的時候，在生活家地板，林德英扮演著一個教官的角色，糾正著那些錯誤的動作。他的使命是讓生活家變得更有戰斗力，在越來越艱難的市場環境中存活下來，并且堅持到最后的勝利。從某種意義上講，他活得并不輕松。和任正非、張瑞敏們一樣，他對企業的未來充滿著憂患意識，“要有未來”，這是他對團隊和高管們強調最多的詞。

從公務員到商人

“是王冠一帶我走進了地板行業”，每當談起創業初期的事情，林德英總是對當年的這位老同學充滿了感激之情。

2000年，才三十歲出頭的林德英，已是黑龍江省森工總局的一個處級干部。要文憑有文憑，要年齡有年齡，要級別有級別，正是仕途看好的時候。一個偶然的機會，讓他看到地板行業巨大的前景和機會，就決然辭去官職，一頭扎到商海里，成了一家地板企業的代理商。

從哈爾濱來北京，自斷退路的林德英開始了由官員向商人的蛻變。產品知識、市場營銷、廣告傳播等所有的知識，對于他來說都是陌生的。他的大腦里爆炸式地塞滿了新鮮的詞匯，讓他勞累，也讓他感到興奮和刺激，他拼命吸收著這些原來不曾接觸過的營養。

說到這，還有一段小插曲。黑龍江人彼此之間習慣于以“你”相稱，但在北京這地界說話卻都是以“您”開頭。最開始的時候，林德英總是把“您”讀成“寧”，但無論如何別扭，他都堅持對任何人以“您”相稱。他把這看成是一種儀式，用這種執拗的方式完成向一個標準商人的轉變。

北京的花鄉，是當時地板企業的“大本營”，很多地板企業的庫房都設在這里，林德英最初的辦公室也在這里。“那時候雇不起工人，也不舍得雇人，很多事都要自己干”，林德英回憶說，有一次半夜到了一車地板，也沒地方去找人，他就和自己的侄子兩個人，卸了一車足足有幾十噸的貨。“當時的勁頭不知道是哪來的，過后自己都不敢相信?！?/span>

除去在辦公室里，林德英去的最多的地方就是建材市場，還有自己的店面。每有一個顧客，他都會認真地聽導購員為顧客介紹產品，他自己也會為顧客推薦更合適的產品，并回答顧客五花八門的問題?！叭思倚湃文?，問你，你總不好意思說不知道吧”，他用這種方法逼著自己快速豐富著與家居裝修相關的知識。沒用多久，他就成了公司里的“專家”，他掌握的地板知識和裝修知識，比任何一個營銷人員都多。

也就是兩年多的時間，林德英就把這個品牌的北京公司，做成了全國的標桿，他自己也成為北京乃至全國地板圈里，小有名氣的人物。這個時候，生活家創始人劉碩真與他謀劃一起運作生活家品牌，把生活家公司做大。“劉碩真大哥給了我最好的機會”，直到現在，每當提起這件事的時候，林德英都會感慨地說。

當時，負資產起步的生活家公司最需要的就是錢，林德英要做的第一件事就是要向親朋好友們借錢了，這是他過去沒有做過的事。出乎他意料的是，短短一個星期的時間里，居然有3000多萬元打到了他的賬號上。他接到的最多的電話就是，“夠用了嗎？不著急還?！?/span>

和善與嚴苛

所有認識林德英的人，都會覺得他是個很親切的人，但那些生活在他身邊的人，包括生活家的高管和他的親友，則是更敬畏于他的嚴苛。他對消費者是溫情的，但他對團隊是嚴苛的；他對別人是包容的，但對自己是嚴格的。

在生活家中山工廠巴洛克生產線的每個工位上，都會有一臺風扇，車間內還配備了冷氣機。林德英認為，如果處在艱苦的工作條件下，那些使用手工方式生產的工人們，是無法創造出美妙的地板藝術的，必須要讓他們有一個好的心境。企業必須給他們創造良好的工作環境、生活環境和休閑環境。

每到吃飯的時間，只要是在辦公區，林德英都會和高管一起去食堂，和工人們吃同樣的飯菜。他用這樣一種方式，來保證員工的伙食質量和口味，讓那些年輕的工人們能夠吃得飽，吃得香。

出差的時候，他也經常會到當地的生活家體驗店里去轉轉，遇上一些工作時間稍長的店長或者導購員，他還能叫出他們的名字，并且會親切地攀談一會，詢問他們在工作和生活上有什么困難。那些被叫出名字的員工往往會很驚奇，生活家在全國有1500家體驗店，一個總經理怎么可能還記得幾年前只見過一兩次的自己呢？其實，不止是名字，對于一些老員工，林德英甚至會知道他們的家庭狀況。

林德英對自己的嚴苛，在生活家的高管團隊和經銷商中，是人所共知的。公私分明，是他對自己的底線。有時候宴請客戶，恰好客人中有自己的朋友，他都會自己埋單，不讓自己在公司報銷的任何一分錢有“嫌疑”。每次出差到經銷商那里去商談工作，他也是自己埋單，不給經銷商添麻煩增加負擔。

所有一切都是出于公心，這是生活家高管們對林德英最服氣的地方。盡管有時候也會覺得總經理的要求過于嚴格，但還是能夠從心底里接受。在林德英看來，高管團隊的作風，都會預示著生活家的未來。如果對那些錯誤的事情網開一面，表面上看是和氣一團，但卻會壞了企業的風氣。如果那樣，就是對消費者不負責任；就是對更多盡職盡責的員工不負責任；就是對企業的未來不負責任。對于錯誤的人和事無情，恰恰是對更多人的深情。

林德英的嚴格，更多是體現在對產品和服務質量的要求上。他不允生活家在質量上有任何差池。他最重視的，就是要定規矩，每個人都要按規矩行事，所以，在生活家有一套比國家產品檢驗標準更高的“家規”。按照這個“家規”，質檢部門在生活家是最有權威的部門，不管是在哪個環節、哪個工序產生了質量問題，他們都會一查到底，毫不留情。產品質量追溯系統是生活家“家規”的一部分——“每一塊生活家?巴洛克地板背面都印有創造這件工藝品的雕刻師工號，這是雕刻師藝術創作的體現與見證，同時也是對每片地板負責的態度?！?/span>

與“家規”配套，生活家自己建立全球最高標準等級的產品實驗室。這個實驗室通過了CNAS（中國合格評定國家認可委員會）認定，其檢測結果受到全球多個國家的認可。生活家所采購的木皮、基材、膠水、油漆等原材料，從進廠開始都要經由這個實驗室進行逐一檢測。特別是在新產品研發的過程中，通常都要經過反復多次嚴苛的極端環境試驗和破壞性試驗，以保證產品絕對可靠，不會給使用新產品的客戶帶來麻煩。

變革與未來

“我自己沒有孩子，賺多少錢或者是留下多少錢，對于我來說并沒有意義，但是我必須要讓生活家有未來，要讓生活家的家人們有未來?！泵慨斦f起這個話題，林德英都會很動情。這也是他作為生活家地板總經理的責任和動力所在。

一方面是所謂的互聯網思維喧囂而來，另一方面是樓市不景氣所造成的地板市場蕭條不期而至，從2013年起，幾乎所有地板廠家的日子都不好過。就在許多同行手忙腳亂或束手無策的時候，林德英冷靜地思考著生活家的未來戰略。他認為，面對急劇的市場變局，生活家應當有所變有所不變。要變的是企業的組織構架，必須要更高效，更貼近市場，更能及時適應市場的變化；不變的是要用好產品說話，無論是互聯網思維也好，還是火星思維也好，沒有好的產品什么都是白費。

市場的痛點在哪里，生活家的研發重點就應當在哪里。這是林德英所一直堅持的研發理念。2014年，生活家攻克了地板甲醛釋放這一世界級的難題，隨后，這一技術獲得了國家發明專利?！耙婧粑背┑匕迨巧罴要毤覔碛械木哂泻诵母偁幜Φ男庐a品，不但其甲醛釋放量優于歐盟E0標準及日本“F4星”標準，并且還能捕捉分解居室內的甲醛。這就意味著，如果鋪裝了除醛地板，就相當于同時購買了一臺“甲醛吸收器”。除醛地板一上市，就成了全國賣得最火的地板。這也是生活家在繼巴洛克仿古地板之后，再一次創造了地板市場上的藍海。

盡管不相信所謂互聯網思維無所不能，但是林德英對于互聯網企業好的方法非但不排斥，相反，還會采取變通的方式去學習“復制”。比如，通過對“雙十一”營銷模式的研究，生活家就向阿里巴巴學會了“造節”。2014年6月21日，生活家在南京、武漢、合肥和天津四個城市，同時展開了一場名為“中國地板最強音”的促銷活動，一天實現銷售收入8000萬元。不但創造了中國地板行業單日銷售最高紀錄，也創造中國第一個地板預購狂歡節。

“五A”（店面標準化管理體系）是生活家營銷體系改造的重要項目。服務一直地板行業的軟肋，在地板行業里向來有三分產品、七分服務的說法。林德英的設想是，通過“五A”改造，用服務差異化讓生活家和其他品牌地板區別開來，提高生活家的品牌形象和客戶價值。用句形象的話來說，“五A”就是要讓地板營銷導購人員，達到空姐或者是銀行柜員的服務水平，而不再是原來“雜牌軍”的狀態。哈爾濱是“五A”項目最早實施落地的示范區域，啟動“五A”項目不到一個月，哈爾濱的這個示范店，在幾乎沒有增加任何額外銷售投入的情況下，客單量比上年同期增加80%；銷量同比翻了一番?！拔錋”項目在哈爾濱的試驗效果打動了其他城市的經銷商，從2015年開始，沈陽、青島等多個地區都參與到“五A”項目當中來。

對于未來，林德英把目光放在更有潛在成長性的80后、90后市場，以及更加廣闊的國際市場上。2015年10月，利用大數據針對80后、90后開發的橡素·青年本色產品投放市場。在國際市場方面，最讓林德英驕傲的有兩件事，一個是通過連續幾年的努力，生活家打贏了和美國的“雙反”官司，生活家產品可以以更低的代價進入美國市場，為行業和國家爭了光取了利。另一個是生活家地板已經出口到德國，這標志著生活家地板在質量上已經達到或超過德國品質。

盡管一切都在按林德英所設想的方式和節奏進行，但市場的急劇變化，還是給所有地板企業帶來了一些不可控因素。張瑞敏有個形象的比喻，說是海爾進行的改革是在飛行中換發動機。其實，生活家的戰略改造也同樣面臨著這樣的局面。在這個過程中，降低飛行速度和飛行高度，是減少改革風險的必要措施。林德英和他的團隊必須有這個意識和準備。對于市場的前瞻性預見和判斷，以及對于市場變化情況的推演，曾經是生活家獲得戰略性成功的根本要素，在未來的競爭中，這些工具的作用可能會更加重要。

（文/文英）

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