海爾集團董事局主席兼CEO  張瑞敏

1月15日，通用電氣（GE）公司宣布簽署明確協議，以54億美元向青島海爾股份有限公司（海爾）出售GE家電業務。同時，GE和海爾還宣布建立長期的戰略合作伙伴關系，在工業互聯網、醫療、先進制造等方面探索合作。

終于，海爾終于買到了它最想要的資產！

一直以來，海爾集團非常注重美國市場的發展。通過此次交易，美國將進一步成為其擴大制造規模和投資的重點，同時也將促進其西方市場的業務提速增長。

梳理海爾集團30年的發展道路，不難發現其有以下兩點獨特之處：

一是這家公司熱愛自我顛覆。用董事局主席兼CEO張瑞敏的話就是“主動革自己的命”。

二是在一次次的顛覆重生中，海爾注重總結每個發展階段的理論知識。海爾的管理案例曾兩次入選哈佛商學院教學案例。

作為董事局主席兼CEO，張瑞敏對于海爾集團的發展戰略和變革邏輯有著獨特的詮釋與見地。這不，《哈佛商業評論》中文版就于近期對他進行了獨家專訪，趕快搬上小板凳前來圍觀吧！

2015年11月，全球管理思想家“Thinkers50”授予了張瑞敏“最佳理念實踐獎”，評選委員會給他的獲獎理由是：“鐵腕的變革，團隊的緊密合作，消滅組織中層，以及長期的動態領導力。”

2012年，海爾正式宣布網絡化戰略，由傳統制造企業全面向互聯網模式轉型。為實現互聯網的“零距離，去中心化和分布式”，海爾不惜推翻傳統的金字塔型管理結構，將近一萬名中層管理者裁撤或轉化進入“小微”。所謂“小微”是自組織形式的創業單位，每個員工直接面向市場，尋找潛在的用戶，海爾則為“小微”提供相應的資金及平臺支持。

這場變革徹底而決絕。3年來，海爾的一些做法頗受外界質疑。張瑞敏也坦言：“這是一次堂吉訶德式的冒險，但我們要努力保持不讓冒險成為犧牲。”

HBR中文版：海爾轉型至今，如何評價變革的成敗得失？

張瑞敏: 我認為到今天為止，方向的正確性越來越重要。國際上大家也覺得這個方向沒問題，包括美國也在探索全體共治，雖然實踐中還是會遇到很多問題，但大家都想往這個路上走。從這個角度講，我們建立了信心，一定要走下去。其他方面比如員工觀念、利益改變等，還是經常處于試錯狀態。現在小微創業團隊做得好的是少數。大多數會逐漸出現一些問題，需要不斷調整。

HBR中文版：作為CEO，變革期你最主要和最艱巨的工作是什么？

張瑞敏:主要關注有兩件事：第一是戰略，第二是組織結構。海爾的戰略從傳統以公司為中心變為開放式的以用戶為中心，我們作了很大調整。過去，用戶就是顧客，是交易終點。雙方完成產品交易后，關系也就結束了。但用戶時代情況不同，用戶能否參與交互才是我們考慮的重點。我們現在致力于打造生態系統。

第二，為了這個新戰略，就需要改變相應的組織結構。海爾把上萬名管理人員去掉了，這種作法風險很大。企業調整戰略，組織構架必須予以保證。組織結構保證了，反過來戰略也會對組織結構提出新的要求。兩者相互作用，相輔相成。

HBR中文版：在不斷顛覆自己的同時，海爾堅持沒有改變的是什么？

張瑞敏: 創造用戶，創造價值。這個從未改變。還有就是讓員工實現自我管理。兩者相輔相成。如果我們要創造用戶，就需要了解用戶需求，但是如果員工無法發揮個人能量，誰和用戶交互呢？

HBR中文版：過去30年，中國很多風光一時的企業都從市場衰落和消失了，您覺得海爾之所以能屹立不倒，最核心的原因是什么？

張瑞敏: 我們在認識上和那些企業不太一樣。很多企業都會把核心競爭力等同于核心技術，投入大量資金研究，我覺得核心技術當然重要，但要知道它是怎么來的。核心競爭力歸根結底是能夠給用戶創造更多價值的東西，其中包含很多方面，技術只是一方面。但是很多企業拋開用戶悶頭搞技術，即使研發出技術也可能很快被顛覆或山寨。我覺得這樣肯定不行，而是要用更好的商業模式來做，這種模式能夠將企業和用戶融合到一起。因為用戶永遠會給你提意見，永遠會表示不滿，這樣很多問題就容易解決了。為了達到這個目的，企業必須把全體員工都動員起來。

HBR中文版：按照目前的轉型方向，未來海爾似乎會成為創業公司的孵化平臺？如果實現了，海爾未來的核心資產和價值又會是什么？

張瑞敏: 品牌核心資產和價值肯定還是有的，不過內涵不一樣了。過去的品牌非常強勢：考量的是能創造多少顧客，顧客量增長多大。但將來我們的資產體現在用戶價值和資源。現在海爾內部的損益表都變了，過去是看掙多少錢，現在是看創造了多少用戶。所以品牌價值就會變成到底有多少用戶資源，而不是我比別人賣得更快更多。這個用戶資源無法靠某個大企業創造出來，只能靠每個小公司來創造。現在我們的小微也在工商局注冊了，性質是公司。海爾最后就是股東而已，不是管理者了。

HBR中文版：目前海爾和魅族、阿里合作打造的智能生態圈是基于什么樣的戰略考慮？下一步會有怎樣的合作？生態圈的盈利模式是什么？

張瑞敏: 某種意義上講，我們在線下比較強，現在想要結合線上。互聯網公司或電商則是線上很強，線下較弱。因此，需要互相取長補短。但是現在的電商還僅僅是線上銷售，并不能滿足用戶的個性化需求。我們希望在線上能進一步滿足用戶，吸引更多用戶參與進來。以前產品是終極目的，現在產品只是一個載體，能不能帶來更多用戶，形成邊際效益遞增才是我們考慮的。比如我們正在探索冰箱賣出去后如何和用戶聯系起來，將用戶的食材和海鮮供應商、水果供應商想辦法聯系起來。這是互聯網和傳統企業最大的不同，對所有企業都是挑戰。

HBR中文版：未來短、中、長期，海爾的增長動力來自于哪里？

張瑞敏:來自每個創業公司。當然這個創業公司將來能否變成生態系統還不知道。有的可能會沖上去，有的會衰落，有的會死亡。但重點是：會不會有新的冒起來？如果這個生態系統能夠生生不息，那么我們的增長和可持續發展就沒問題。

HBR中文版：互聯網時代的到來，也讓領導力的定義發生了變化。網絡化企業需要怎樣的領導力？

張瑞敏:我覺得未來企業可能會變成自組織，走向自我領導的方向。原來企業為什么需要領導力，就是科斯說的，因為企業有邊界。組織是一個 （封閉）系統，和外界的系統沒有聯通；互聯網時代沒有邊界，組織是開放的，所以不如變成一個個創業團隊，整合各種資源。

   編輯201602