經銷商在過去三十年里不斷地在進步和進化，經歷了很多的考驗和測試。從2016年往后看，我們會發現對整個中國經銷商群體來說，對渠道商這個行業來講，面臨一次“時代大考”：不改變，必倒閉。

01

過去三十年：經銷商的黃金時代

這個黃金時代大致分成幾個階段。

第一個階段就是總代理和分銷商。從總代理到二批商分銷商的階段，這個階段實際上拿到總代理權，就相當于拿到了一個搖錢樹。

第二個階段就是終端直營商。由于中國市場終端類型的細分，包括競爭品牌的加劇，總代理到分銷商二批商的這種模式已經不再適合中國市場運營的要求，所以出現了經銷商的終端直營化。

第三個階段就是直銷。經銷商或廠家把產品買給終端，這叫直營，而經銷商或廠家直接把產品買給消費者這叫直銷。電商從本質上講是直銷的一種形式，現在流行的社群電商也是直銷的一種方式。經銷商的直銷化，就是繞過所有的B端直接對C端消費者進行銷售，這叫直銷，第三階段就是經銷商進入直銷化的趨勢。

上面幾個階段，從經銷商運營的角度看也有幾個特點：

第一段從坐商到行商。總代理商就是坐商，基本上只要維持很少的幾個分銷商、二批商的關系，對于一個總經銷來說可能幾十個就夠了。

第二段從行商到終端直營商。不但要主動出擊，而且要對一些重點終端進行直接掌控。這個直接掌控的目的，一是為了降低費用，第二是經銷商自身安全的考慮。在渠道運營技術上，出現了深度分銷、深度協銷。深度協銷就是廠家直接深入到批發商那里，幫助他進行直營終端的深度幫扶。

第三段是從大商到平臺電商到社區電商。

一路經歷考試，很多經銷商在這個過程中已經發生了分化：在2005年之前，不做終端的經銷商基本都被清洗了；2012年之前，只做大賣場的經銷商，變成了郵差配送的配送商也開始陷入困境；2016年開始，門口的野蠻人來搶存量份額。

BAT完成了對C端的這種全面控制以后，就往上做供應鏈，也就是行業所稱的B端電商。C端做完了，BAT們為了控制市場，或者是獲得增長，或者是出于掌控的欲望，一定會做B端，這是水到渠成、順理成章的事情。

門口的野蠻人有什么不同？經過三十年發展從土地里生長出來的，包括被淘汰后留下來的經銷商，是市場的原住民。

BAT，包括從去年到今年殺入B端電商的這幫人，大部分是受資本驅動的，他們并不是從地里自然生長出來的，而是被資本快速催熟猛長起來，是來摘桃而不是種樹的，所以叫門口的野蠻人。

這就是經銷商面臨著不同于以往幾個階段的時代大考的原因。如果經銷商不能夠深刻的認識到來龍去脈，不能夠把握未來的發展趨勢并且做出及時的調整，將會被淘汰出局。

02

時代大考的內涵：結構性淘汰

在過去的發展里，很多經銷商由于沒有去做終端，由于淪為配送商，由于沒有引進新的營銷模式包括公司化管理等等，被市場淘汰，這些叫運營能力的淘汰。

今天所談的時代大考，是今天中國市場渠道在發生深刻的改變，也就是說這是一次結構性淘汰。結構性淘汰跟運營能力的淘汰完全不是一個概念，這一次的淘汰率會超出很多經銷商的想象。

這次中國經銷商時代大考的內涵，是三個層面的沖擊，而這三個層面沖擊正好疊加在一起，所以沖擊力會比較大。

第一個是品牌商的分化和新動向，也就是中國市場正在面臨主流換擋、老大易位的這么一個大趨勢；

第二個是零售格局的趨勢和陷阱也在發生變化。大賣場關店潮波及眾多品牌，經銷商更是首當其沖；

第三個是B端和C端電商的這個雙股劍也在深化改變經銷商整個運營環境。

任何企業的生生死死都是正常的，不管是在大蕭條還是在增長的時代，都會有企業生或者死，這是很正常的優勝劣汰叫運營能力的淘汰，這種淘汰率一般來說在5%~10%的區間里波動。

結構性淘汰完全不是這個概念，結構性淘汰至少是30%以上，甚至更多。可以回想一下，行商的崛起后，是不是對過去傳統二批商，尤其是上個世紀九十年代風行一時的全國批發商、批發市場是一次滅絕性的淘汰？

在結構性淘汰面前，如果不去做出及時的認知和轉變，那么淘汰出局的命運是必然的。這就是為什么說，不改變，必倒閉。這個話有點重，但是良藥苦口。

03

冰山的消融：過去盈利的奶酪正在消失

經銷商的核心問題，不是增長，首先是盈利。經銷商作為商業系統里的價值傳導環節，不像品牌商擁有品牌的未來收益，所以經銷商不談盈利，那就是傻傻的經銷商，如果不注重盈利，很容易猝死。

這就需要經銷商對于盈利這個本質問題進行深刻解析，即過去三十年，經商盈利的本質是什么？本質就是三個紅利。

毋庸置疑的，抓住大品牌的手，經銷商的規模會迅速做大，相應的利潤額就會做大。過去的三十年從本質上講，是品牌商的春天，也就是說中國處在品類細分、品類規模化這么一個高歌猛進的狀態里面。

第二個盈利紅利是什么呢？很顯然，就是跟中國經濟紅利一樣的，是人口紅利，人口紅利帶來的品類的春天，也帶來了品牌商的春天。

第三個就是我們講所謂的收入增長紅利。中國消費者手上的可支配的收入越來越高，他就愿意去買更多的產品，愿意支付更高的價格。這是中國經濟增長所帶來的紅利，過去的經銷商也是在享受這三個紅利。

那么，經銷商是怎么去享受這三個紅利的呢？也就是經銷商的盈利來源究竟是什么呢？我稱為有三明三暗。

三明是指可以拿到明面上、放在陽光下賺到的錢：第一是產品的銷售毛利，即進銷差價；第二是代理大品牌的增量；第三是廠家的市場政策。

過去的經銷商都非常重視這三個問題：第一是不是大品牌，第二產品毛利空間怎么樣，最最關鍵的是廠家對市場的支持政策怎么樣。這就是為什么我們經銷商有一個慣性思維就是，廠家只要投廣告，廠家只要請了明星天價代言人，我就代理這個品牌。他認為這是市場風險比較低的一個方式。

另外還有三暗途徑。第一個是串貨，第二個就是假貨，有一些是真假摻著賣。這是一個客觀現象，并不是指所有的經銷商都是靠這個掙錢。第三個就是吃廠家的鋪底、賬期包括費用報銷里的貓膩。

為何說冰山消融了呢？由于市場環境的變化，廣告收益下降，廣告代言人這個三明的途徑已經不是那么好賺了。三暗盈利來源也一樣，由于廠家產品過多，真正能串的貨也不多了。

由于管理手段，包括法制環境的完善，靠賣假貨賺錢這個渠道也越來越難，風險越來越大。廠家的鋪底、賬期、報銷里的費用能貓膩賺到的也少得可憐。很顯然，過去盈利的奶酪里面核心的六大途徑，一條條都被堵死了的時候，經銷商會感覺到，產品銷售量增長乏力，產品的毛利率在下降，銷售費用仍然在增長。這顯示，過去經銷商盈利的奶酪正在消失。

04

新的奶酪在哪里？

在新的時代里，經銷商存著內部和外部兩個困境。運營的外部困境，是兩個核心問題。第一是野蠻人的進入對渠道格局的重構，這個是非常關鍵的；第二個是過去引領經銷商前進，或者是幫著我們經銷商盈利的品牌企業，本身已經陷入了戰略困境。

近兩年，一連串非常不好的市場消息，比如說一些行業巨頭銷量的下滑，對經銷商的打擊非常大。第二個是大賣場關店潮等，這些百億零售終端的倒閉背后，都是幾千家甚至上萬家供應商以及經銷商的生意會陷入很大的困境。這自然會導致經銷商對于大賣場的合作與投入產生更大的不安全感。

也就是說經銷商會收縮對大賣場的銷售，這一縮必然加劇傳統經銷商生意的萎縮。綜上所述，在新的時代里，外部環境對于經銷商未來的生意增長是非常不利的。

其次是內因問題，即我們的經銷商在過去三十年的里面，長期養成的對廠家依賴思維慣性。過去三十年里，經銷商對廠家無非就是三個角色。第一，經銷商是廠家的夜壺，有事讓做，做完就扔一邊。第二個是經銷商是大區經理和總經理的小三，有事沒事來臨幸一下。

經銷商之所以變成廠家的夜壺、小三，沒有真正成為夫妻，當然有環境的原因，本質上是與經銷商的依附意識是有關。有一些經銷商已經開始嘗試走出來，包括一些大商，有強勢的自有品牌，但是總體的環境尤其是中小經銷商，依然面臨二個角色的困境，本質上還是思維的不足。

對于經銷商來講，過去的路走不通了。時代大考的挑戰就是，即使你沒有做錯事，但是在未來的新時代里，沒有給你的老方法預留任何的奶酪。

也就是說，你還是在繼續過去的動作不變，即使你做的多好，結局和下場，恐怕都是非常不樂觀的。

05

經銷商究竟應該怎么辦？

從經銷商本身來講，它是對未來充滿著一種不安全的焦慮，過去有現在更嚴重。但是我認為最重要的是我們經銷商沒有具備永續經營的這個觀念。

深刻地說，就是經銷商只是把自己的生意，看作是依附廠家之上的，沒有自我的生意管理。經銷商首先應該在這個問題上有一個很大的覺醒。

雖然經銷商是通過跟廠家做交易獲得利潤，包括跟廠家打交道去獲得成長。但是經銷商本身并不是一個僅僅依附于廠家的生意體，必須要有自我的生意模式、自我的發展戰略。這是我們中國經銷商最缺的問題。

經銷商出路就是，必須要成為智商，就是真正的以自我的資源和企圖為核心去構造一個新型的生意系統。當經銷商變成獨立自主的一個生意體之后，會發現，經銷商的盈利結構不僅僅只有進銷差價，而是一個涉及到企業的經營戰略、運營工具和人員系統優化的過程的自然結果。

也就是只要你轉變一下思維，重新規劃新的盈利來源，運用“經銷商盈利九道”去重置你的生意系統，重新規劃你的盈利模式，才能真正獲得自主的發展空間。

編輯202202