2025年前三季度，紅星美凱龍交出了一份承壓的業績答卷：營業收入49.69億元，同比下降18.62%；歸母凈利潤-31.43億元，同比下降66.55%。就在業績下滑的背景下，這個家居行業的零售巨頭正全力向“生態商”這一全新角色沖刺。如果說“零售商”是紅星美凱龍的過去式，“品牌商”是它的現在式，那么“生態商”能否成為其破局的未來式？這一選擇的背后，既離不開對過往根基的回望，也關乎對行業趨勢的判斷。

零售商，勿忘本：30年發展的根基所在

上世紀90年代初，紅星美凱龍曾同時布局家居賣場與家具制造，卻在中期遭遇行業競爭加劇與業績滑鐵盧。正是這次挫折，讓它看清家居消費崛起的趨勢：果斷賣掉家具制造業務、關閉工廠，全面聚焦家居零售賣場，并瞄準高端市場發力。這次轉型，不僅讓紅星美凱龍開啟了此后30年的快速發展，更讓它成為中國家居零售行業的見證者與引領者。

“飲水思源，緣木思本”，家居新范式認為，對紅星美凱龍而言，零售是刻在骨子里的底色，是它的看家本領。無論是過去的轉型突破，還是當下的行業地位，想要讀懂這家企業，“零售” 永遠是第一個不可忽視的切入點。若在產業新周期中丟掉這一根本，反而可能陷入迷茫與彷徨。

而從行業屬性來看，家居產品“重體驗、長周期、高客單價”的特質，決定了消費者必須走進線下賣場，親手觸摸材質、感受尺寸、體驗功能后，才會做出購買決策。紅星美凱龍作為家居零售的領頭羊，不僅在線下渠道擁有不可替代性，更通過場景化展廳（如模擬客廳、臥室場景）樹立了用戶體驗標準。

“渠道為王”是家居行業公認的準則。對頭部企業而言，紅星美凱龍是布局全國零售網絡的核心合作伙伴；對中腰部品牌來說，入駐紅星美凱龍的門店數量，甚至成為衡量自身實力的重要指標。可以說，紅星美凱龍過去30年的零售發展之路，就是中國家居企業渠道建設的半部發展史。

面對大家居產業新周期，尤其是新零售洗禮與AI等新技術賦能后，紅星美凱龍更需從零售本質出發，重新思考三個核心問題：一是如何為家居零售講述新故事，讓線下渠道煥發生機；二是如何向品牌方與經銷商證明自身獨一無二的渠道價值，強化賦能能力；三是如何從家居零售延伸至泛零售，讓消費者在購物中感受到與家庭生活的緊密關聯。

事實上，無論是紅星美凱龍、居然之家等全國頭部賣場，還是富森美、羅浮宮等區域性龍頭，零售始終是它們的本色。若違背零售規則，盲目追逐脫離本質的業務，注定難以長久。當家居賣場面臨困境時，回歸零售本質，或許答案就在燈火闌珊處。

品牌商，錨定高端：從“賣產品”到“樹標桿”的跨越

家居新范式觀察發現，從一線城市的核心商圈，到二三線城市的商業板塊，只要有紅星美凱龍進駐，那里往往會成為當地的家居商業地標。過去十多年，“是否擁有紅星美凱龍”，甚至成了衡量一個城市家居消費水平的重要指標之一——這一現象背后，是紅星美凱龍在行業中早已樹立的高端品牌地位。

以其打造的全球家居1號店為例，定位“家居奢侈品mall”的它，早已成為國際家居品牌進入中國市場的重要合作渠道。走進這里，消費者幾乎能看到所有進入中國的國際高端家居品牌，從意大利的經典家具到德國的精密家電，一站式滿足高凈值人群的品質需求。

品牌形象的塑造，離不開長期的制度建設。2012年，紅星美凱龍就在家居行業首創全方位信用管理評價體系，發布《紅星美凱龍家居集團商場商戶信用管理制度》，通過立體式信用分級評價規范經營；2022年，這套制度全面升級，引入顧客評價指標，形成“消費者+商場” 的雙重信用監督模式。近十五年的堅持，為紅星美凱龍積累了扎實的品牌口碑，成為其高端定位的重要支撐。

近幾年，紅星美凱龍進一步強化高端品牌形象的關鍵布局，在于打造M＋高端家裝設計中心——匯聚1700+設計工作室，構建起全國性的設計服務網絡。在它看來，設計師是“超級鏈接器”，圍繞設計服務整合產品與服務，能為用戶提供更高附加值的家居消費體驗。

就像建發股份董事長、紅星美凱龍董事長鄭永達所說：“人們對美好生活的向往，是穿越經濟周期的能量之源。紅星美凱龍“3+星生態”是家電家居家裝三家一體，共同為消費者提供一站家體驗、一站家消費、一站到家服務。這是用戶價值的回歸，也是公司將長期堅持的企業戰略。未來將積極推動建發供應鏈、房地產、汽車等各業務板塊和紅星美凱龍的資源協同與交流，助力“3+星生態”戰略的落地，提高協同效率，激發更多活力。”

這句話道破了紅星美凱龍堅守高端定位的核心邏輯：從“面子”上，它滿足消費者對高端家居產品的需求；從“里子”上，它代表著一種高品質生活方式的選擇。

如今，紅星美凱龍的品牌地位，已由六大符號共同鑄就，家居新范式將其歸納為：空間符號（全球家居1號店）、區域符號（城市家居消費水平指標之一）、企業符號（國內外高端品牌爭相入駐）、設計符號（高端家裝設計中心）、資本符號（A+H 股上市）、國企符號（建發集團控股）。

我們必須承認一個現實：在家居零售行業，紅星美凱龍早已不只是一家大型企業，更像是中國家居零售興衰榮辱的一面鏡子，其發展軌跡深刻影響著上游家居制造企業的命運。這份行業影響力，正是它作為“品牌商”最值得驕傲的資本。

生態商，澆澆冷水：理想與現實的差距

如今談到紅星美凱龍，“生態”似乎成了繞不開的關鍵詞。打造生態是一個美好的理想，但2025年三季報呈現的業績現實，卻讓這份理想不得不面對殘酷的考驗 —— 相比其年營收巔峰的2021年，公司2025年前三季度的營收（49.69億元）較當年同期的113.54億元已腰斬；歸母凈利潤從盈利轉為虧損31.43億元。

過去一年多，紅星美凱龍圍繞生態搭建投入不小，從業務布局到架構調整均有動作，甚至在2025年戰略合作伙伴大會上明確 “堅守家居主賽道，未來5年家居核心品類經營面積不低于70%”的方向。但面對持續下滑的業績，如何平衡“生態投入”與“短期收益”，成了必須解答的問題。

對此，家居新范式發現行業中存在兩種截然不同的邏輯：一種是“耐心論”——生態搭建是紅星美凱龍的重要戰略轉型，當前行業整體不景氣，短期內難以看到效果屬正常現象，仍需要市場給予一定耐心；另一種是 “質疑論”—— 紅星美凱龍的部分生態建設仍停留在概念階段，受資金、資源、行業環境等因素制約，轉型難度遠超預期。更何況，實體生態需要長期、穩定的資源與資金支撐，而業績持續下滑讓這種投入的可持續性充滿未知數。更值得警惕的是，若生態概念炒得越熱、鋪的攤子越大，反而可能讓企業在戰略中更加迷茫。

家居新范式認為，紅星美凱龍要想在生態轉型中破局，關鍵在于做好“四大融合”，且每一步都需緊扣家居行業本質：

賽道融合：實現家電、家居、家裝的深度協同，解決消費者“裝修、買家具、選家電脫節” 的痛點，真正提供一站式家庭消費體驗；

場景融合：探索家庭與汽車場景的結合，圍繞“人車家” 生活鏈打造獨特消費場景，拓展家居消費的邊界；

產業鏈融合：以設計師為核心，重新整合大家居產業鏈各環節，通過全案設計帶動品類銷售，破解“設計與產品脫節” 的行業難題；

角色融合：將零售商的渠道根基、品牌商的影響力，與生態商的整合能力融為一體，建立立體的自我認知，讓生態價值最大化釋放。

值得注意的是，背靠大股東建發集團，紅星美凱龍在2025年下半年又升級生態架構，提出“家居+地產+供應鏈”的構想，甚至計劃覆蓋“食住行”一體的大生活場景。這一戰略能否落地，目前尚難定論。未來紅星美凱龍的生態之路能走多遠、多深，關鍵在于是否真正實現了零售商、品牌商、生態商的融合——脫離前兩者的根基，生態商的理想終將成為空中樓閣。

結語：有一種命運，叫“三商融合”

戰略管理領域先驅肯尼思?安德魯斯曾說：“企業的獨特競爭力與其說企業能做什么，不如說是企業把什么做得特別好。”

今天的紅星美凱龍，在“零售商”的渠道根基與“品牌商”的行業影響力上，無疑做得足夠出色；但“生態商”能否成為下一個亮點，仍需打上一個大大的問號。零售，是它出發時的樣子，是30年發展的底氣；品牌，是它成功時的標簽，是穿越周期的支撐；生態，則是它寄望的下一站，是面向未來的探索。

沒有零售與品牌的積累，紅星美凱龍就沒有邁向生態的資本；若忽視零售與品牌的本質，它又會在生態探索中迷失方向。對紅星美凱龍乃至整個家居零售行業而言，未來能否引領中國零售業走向新高度，答案就藏在“三商融合” 的深度與廣度中 —— 能否把 “渠道、品牌、生態” 的協同做得足夠好，將決定它們的下一段命運。