近日，一部海外財經紀錄片《大視野》沒有對準人們習以為常的金融中心或科技巨頭，而是深入了一家中國定制家居企業的智能工廠與全球展廳。這組關于志邦家居的影像，隨即引發了新華社、人民網等央媒的集體關注。這一現象，遠非一次孤立的品牌宣傳所能解釋；它更像一盞驟然點亮的信號燈，宣告中國定制家居行業一個新發展階段的來臨。數據顯示，2025年頭部定制企業海外業務呈爆發式增長。

然而，在這股洶涌的出海浪潮下，一個更本質的議題亟待理清：這驚人的增速，究竟是傳統模式的最后狂歡，還是中國家居產業真正開啟價值輸出的新紀元序幕？答案，隱藏在增長背后的打法迭代之中。

舊航路的天花板

為何“增長”必須告別“搬運”

在解讀新敘事之前，必須正視舊模式的困境。過去多年，中國家居出海大多遵循著清晰的“產品搬運”邏輯：依托國內供應鏈的成本優勢，將標準化產品大規模出口。這一模式由三重推力驅動：國內競爭加劇、增長見頂；全球供應鏈重組帶來窗口；以及東南亞、中東等地中產崛起的新需求。

然而，這條舊航路存在一個無法突破的價值天花板。企業實質扮演著“隱形供應商”的角色，陷入三重困局：

利潤微薄化：競爭迅速滑向價格比拼，早期出海企業毛利率普遍低迷，“增量不增利”成為常態。行業數據顯示，早期出海家居企業毛利率普遍僅20%-25%，遠低于國內水平。

品牌隱形化：企業實為“批發商”或“代工廠”，消費者只知“中國制造”，不識“中國品牌”。企業淪為渠道的匿名供貨方，品牌資產無從積淀。

風險外部化：過度依賴海外代理，市場響應滯后，渠道一旦生變，業務便有傾覆之虞。

即便短期訂單能帶來營收數字的躍升，這種建立在脆弱成本優勢和渠道關系上的“繁榮”，也被業內視為一種 “增長假象” 。行業共識日益清晰：若僅滿足于舊有的“產品出海”，中國家居在全球市場將永遠被困在價值鏈底端，規模增長無法兌換為可持續的品牌價值和競爭壁壘。變革，已非選擇，而是生存的必然。

新敘事的信號

一部紀錄片與三種價值輸出實驗

正是在舊模式觸及天花板的背景下，紀錄片《大視野》對志邦的聚焦，便超越了單個案例，成為觀察行業整體“換打法”的絕佳樣本。鏡頭從宏大的“世界工廠”推近至具體的“中國品牌”，這一視角轉換本身，便是一種強烈的敘事革新。

片中，志邦海外事業部總經理孫婷婷的表述，無意間道出了新打法的核心：“我們提供了高品質、有競爭力的價格，以及本地服務?！边@簡練的概括，勾勒出一個與單純賣貨截然不同的價值三角：它標志著競爭力正從單一的“制造優勢”，升級為“智能制造+商業模式+本地化服務”的融合輸出。

數據印證了這場靜默實驗的初步成效：當行業忙于舊路徑的內卷時，頭部企業已憑借新打法開辟了新局面。志邦2025年前三季度海外營收激增65%，歐派海外工程訂單增長超40%，索菲亞的全球網絡覆蓋至32個國家和地區。這不僅僅是數字的增長，更是歐派的“輕資產快跑”、索菲亞的“經銷商織網”、志邦的“深度本地化”三種不同價值輸出模型的初步驗證。

因此，紀錄片的鏡頭更像一個隱喻：中國定制家居的出海，正在從一場關于“成本與規?！钡呐f競賽，悄然轉向一場關于 “模式與價值” 的新探索。出海，從此不再是“要不要做”的選擇題，而是升級為 “尋找第二增長曲線和如何構建可持續全球競爭力” 的必答題。

誰能贏下海外？

從定制三強的路徑分化看持久戰打法

尋求突破的頭部企業，基于各自的資源與全球化理解，走向了三條不同的道路。歐派、索菲亞、志邦，恰成為三種典型出海邏輯的縮影。

1、歐派：“輕資產+體驗店”的快速復制模式

作為行業龍頭，歐派走的是“輕資產+體驗店”的快速復制路線。其核心是依托國內超級供應鏈，以RTA（待組裝）模式輸出產品，在海外廣設體驗店，生產留在中國，門店開向全球——好比“中央廚房+本地櫥窗”，追求的是高效率、廣覆蓋。優勢是“輕”和“快”，資產負擔小、擴張迅速；挑戰則在于“淺”與“散”，終端體驗和品牌建設深度依賴當地伙伴，能否從“賣貨”走向“做品牌”，仍是其長期命題。

2、索菲亞：“經銷商網絡+穩健滲透”的分布式布局

索菲亞選擇以經銷商網絡進行分布式布局，不追求激進拓展，而是通過工程項目與零售雙線，在每一個市場扎實深耕。優勢在于“穩”和“實”，風險分散、合作牢固；挑戰則是“慢”與“限”，增長速度和品牌深度受制于經銷商能力，總部控制力較弱，統一化運營面臨挑戰。

3、志邦：“深度本地化+模式輸出”的隱形深耕

志邦的路徑最具差異化：在關鍵市場通過股權合作等方式，與本地伙伴深度綁定，結為利益共同體。其輸出的不僅是產品，更是一套成熟的 “整家一體化”商業模式——包括設計、服務、運營的全套體系。優勢體現在“深”與“高”，品牌掌控力強、利潤結構更優，并通過高端項目樹立口碑；挑戰則是“重”與“難”，人力物力投入巨大、對跨文化整合與長期耐力要求極高，是一場真正的品牌持久戰。

盡管路徑各異，三家企業的出海探索都立足于同一塊基石：中國供應鏈與柔性制造仍具備全球稀缺的效率優勢。這既是出海的起跳板，也是無論選擇哪條路都離不開的產業底氣

驅動65%增長的“隱形引擎”

拆解志邦出海的戰略縱深

志邦增長故事值得借鑒，歸納起來就六個字“早布局，深耕耘”。首先海外布局比較早，2014年，志邦家居就將產品推向澳洲與北美市場，開啟了全球化第一步。其次是差異化戰略開花結果的集中體現，剖析其驅動力，可以清晰看到一套超越短期貿易思維的“長期主義”打法：

1、制造驅動力：AI+智造構建品質與效率護城河。 在《大視野》紀錄片中，高度自動化的生產線和AI智能軟件是突出亮點。正如其海外事業部總經理孫婷婷所言，“我們可以用技術替代部分人工，這能提高效率，創造更大價值，而最重要的是智能軟件，它讓我們與眾不同，幫助我們取得巨大優勢”。這種以“智造”保障的極致標準化與穩定性，是其產品敢于進入澳大利亞等對品質要求嚴苛的成熟市場，并與歐洲高端品牌同臺競技的根本底氣。

2、品牌驅動力：志邦正通過一場深刻的品牌升維，系統化重構“中國品牌”形象。從登陸紐約時代廣場、簽約代言人周杰倫到開設海外旗艦店，其一系列動作旨在向全球傳遞高品質、可信賴的品牌信號。更深層的變革在于從“賣產品”到“倡導生活方式”的戰略轉身。2026年初，志邦提出全新品牌主張 “自在由我，舒適生活” 及專屬色 “自在藍”，這標志著其定位從“定制家居提供者”轉向 “新式生活方式引領者”。面對行業同質化困局，志邦意圖在用戶心智空白地帶，構筑基于情感共鳴的 “軟性護城河”。這一系列升級，意味著志邦的競爭邏輯已從“供給驅動”轉向 “需求引領”，其目標是從“被知道”走向 “被首選”，在全球塑造一個具有鮮明人格和情感溫度的“中國智造”品牌。

3、模式驅動力：從“賣產品”到“售模式”的價值躍遷。 這是志邦最核心的差異化所在。志邦不僅開設門店，更同步引入“整家一體化”解決方案。這意味著，志邦向合作伙伴輸出的是一套經過中國市場驗證的、可盈利的商業模式和運營“說明書”，幫助對方從簡單的產品銷售者，升級為“生活方式整體解決”的服務商，共同創造并分享更高階的市場價值。

4、布局差異化：“成熟市場做深”與“新興市場做廣”的彈性策略。志邦沒有采用一刀切的策略。在澳大利亞、北美等成熟市場，通過入股、深度合作進行深耕，融入本地生態；2018年，志邦收購澳大利亞IJF Australia 47%股權，這一動作不僅讓志邦深度融入澳洲市場生態，更精準把握了當地消費需求與行業規則。正如孫婷婷所說，"澳大利亞市場在我們的全球市場中占據非常重要的位置，它是我們走向全球的第一站，因為這里對產品質量要求極高，同時他們也非常重視供應鏈的信譽"。

在東南亞、中東、非洲等新興市場，則采用經銷商模式快速拓展，并靈活調整產品與方案以適應本地需求。這種“工程+零售”雙輪驅動、因地制宜的彈性布局，為其帶來了更穩健、更多元的增長動力。

未來三問

中國定制家居出海的持久戰怎么打？

三條路徑均已啟程，但前方并非坦途。所有志在全球市場的中國家居企業，都必須直面并回答三個關乎未來的核心問題：

三條路徑已然展開，但征途遠非坦途。所有望向全球的中國家居企業，都需直面三個決定未來的核心拷問：

1、認知破壁：如何撕掉“性價比”標簽，樹立高端可信的品牌形象？

短期靠產品力與設計說話，長期則依賴持續的品牌敘事與文化對話。這要求企業投入重資源、長時間，系統構建品牌，推動全球消費者心智從“中國價格”轉向“中國價值”。砸廣告易，贏尊重難。

2、本地化深水區：產品、供應鏈、服務如何真正“入鄉隨俗”？

本地化絕非簡單翻譯或尺寸調整。它需要企業深潛目標市場的居住文化、審美習慣、生活節奏乃至法規細節。能否為特定市場開發專屬產品？能否布局區域供應鏈以提速響應？服務流程能否貼合本地習性？這些都在考驗企業海外運營的深度與精度。

3、戰略定力：長期品牌建設與短期增長壓力，如何平衡？

資本市場與內部考核往往追逐即時增長，但品牌塑造與深度本地化恰是“慢工細活”，需長期投入且回報滯后。決策者能否抵御“求快”誘惑，堅守“求深”的長期主義？這不僅考驗掌舵者的眼光，也檢驗股東的耐心。

行業終局思考

從“規模之戰”到“模式之爭”與“品牌認同”

中國定制家居出海的競爭，正在進入一個全新的維度。過去的競爭，很大程度上是建立在中國供應鏈效率基礎上的“規模之戰”，核心是成本、交付與市場覆蓋的比拼。

而未來的終極戰局，將日益清晰地轉向兩大更高級的戰場：

 一是“模式之爭”——誰的出海商業模式更具韌性、更可持續，不僅能為自身創造增長，更能為當地市場與合作伙伴帶來真正的增量價值？

二是 “品牌認同”之戰——誰的品牌能真正跨越文化隔閡，在全球消費者心中，從一個冰冷的“制造商”名字，升溫為一個承載情感認同、審美偏好與生活方式的精神符號？

供應鏈優勢是基石，但已非唯一決勝點。真正的贏家，需將中國的制造效率與對全球市場的深度文化洞察相結合，輸出 “可持續模式” 與 “有溫度的品牌”。

在此輪競賽中，志邦的實踐指向一條融合路徑：以 “深度本地化+模式輸出” 構筑商業模式韌性，同時通過向 “生活方式引領者” 的品牌升維，做消費者品牌，在消費者心智建立情感聯結，這使其“價值共生”模式獲得了更豐滿的價值內核。

志邦展現的道路表明，全球化馬拉松的最終勝利者，屬于那些能同步構建扎實商業模式與深入人心的品牌魅力、并以獨特價值贏得持久尊重的長期主義者。