遙想當(dāng)年，喬布斯進入蘋果公司時，蘋果公司的產(chǎn)品大概有40多種，但他毅然選擇了削減產(chǎn)品線，明確以“桌面設(shè)備”和“便攜設(shè)備”為核心產(chǎn)品，正是這種消減旁支業(yè)務(wù)，集中精力和資源在核心產(chǎn)品上的做法，才讓蘋果達到如今競爭對手難以匹敵的地位。

曾經(jīng)的萬科也并非只做住宅，優(yōu)越的市場環(huán)境下萬科也試過全面發(fā)展綜合商社模式，但萬科王石卻“反常”地決定：“萬科專業(yè)，只做住宅。”這種專注，業(yè)界人士稱為萬科的“傳家寶”。而如今，做完“減法”后的萬科已是房地產(chǎn)巨頭……

縱觀商海洪流，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，多元化發(fā)展、多條腿走路的發(fā)展模式便成為共同方向，這種“攤大餅”的企業(yè)“加法”，屢見不鮮。特別是在美國60、70年代，這種商業(yè)模式最為明顯，簡稱為“集團化、多元化、品牌延伸”的發(fā)展模式。然，隨著市場的發(fā)展，這種“攤大餅”的做法正逐漸被拋棄，目前歐美更多企業(yè)的發(fā)展模式呈現(xiàn)“聚焦、單一的、集團拆分的、專業(yè)化的”的特點。

過度延伸產(chǎn)品線，將產(chǎn)業(yè)線拉伸過長，會產(chǎn)生很多不必要的消耗，降低原有的企業(yè)競爭力，妨礙拳頭產(chǎn)業(yè)發(fā)展，況且很多時候延伸的產(chǎn)業(yè)線，一不小心就會演變成雞肋產(chǎn)業(yè)。

“加法”有風(fēng)險，選擇需謹慎

翻閱商業(yè)案例，不難找到因為盲目做企業(yè)“加法”而導(dǎo)致集團衰敗的案例。

如三九集團。說到三九的制藥老少皆知，這家企業(yè)從小資產(chǎn)起家，發(fā)展到擁有3家上市公司和數(shù)百家直屬企業(yè)的大集團，資產(chǎn)更是曾達到200多億元。原本，三九專注做制藥，然，2000年前后開始，三九大規(guī)模瘋狂并購非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，在幾年時間內(nèi)搖身一變成為一個涉及房產(chǎn)、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、媒體的等眾多旁支產(chǎn)業(yè)的企業(yè)帝國。但這個拉大的產(chǎn)業(yè)鏈卻沒有做大做強三九，反而拖累原有的核心產(chǎn)業(yè)，新擴充的項目因為缺乏整合和關(guān)聯(lián)性，很快變成負資產(chǎn)，最終三九欠下銀行98億元，總裁被拘留。

又比如，今年上半年，恒大冰泉被爆出，在多元化發(fā)展的道路上遭遇“滑鐵盧”，企業(yè)虧損嚴重，正失去以往的光芒，之后，便有多人感慨多元化發(fā)展實則如“大躍進”。提起恒大，多數(shù)人對恒大的了解僅停留在礦泉水之上，但實質(zhì)除了礦泉水，恒大還涉及了包括糧油、乳業(yè)、新能源、文化、健康等產(chǎn)業(yè)，而且恒大明確指出要參照通用、三星這樣的企業(yè)來發(fā)展，因為多元化是500強企業(yè)普遍采用的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)壯大規(guī)模和超常規(guī)超越式發(fā)展的必然選擇。然，恒大在自身虧損嚴重的同時，今年7月份，通用爆出將砍掉家電業(yè)務(wù)，避免產(chǎn)生很多不必要的消耗，而

三星今年在中國市場份額也不斷被擠壓，利潤下降嚴重。可見，恒大在某種程度上，未必選擇了正確的“榜樣”。

不可否認，多數(shù)大企業(yè)都是超級帝國的模式，產(chǎn)品鏈“遍地開花”涉及各行各業(yè)，但做“加法”卻并非適合任何企業(yè)，特別在市場環(huán)境蕭條時，做“加法”更需要謹慎，畢竟龐大的產(chǎn)業(yè)線，容易制造虛假的“輝煌”，卻隨時可能拖垮企業(yè)。

“減法”不新鮮，家居人嘗試者多

近些時日，走訪家居市場，普遍反映市場蕭條自是不在話下，問及該如何應(yīng)對嚴峻市場時，部分人提出做“減法”。因為行業(yè)已逐步發(fā)展成熟，脫離發(fā)展上升階段，難做“加法”，唯有做

“減法”，才能更集中精力打拼市場。

而在家居圈中，“減法”早不是一個新鮮詞，早些年便有家居人呼吁家居業(yè)也該做“減法”，比如：工廠該把不賺錢的產(chǎn)品線砍掉，不要過多涉及房地產(chǎn)投資等行業(yè)，分散了精力，需要專心做家居；經(jīng)銷商也該拋棄不賺錢的店面，集中精力做好團隊和服務(wù)；而賣場首先要慢下來，減去“急功近利”的擴張思維……

這些理論家居人已不陌生，然，對于前幾年而言，“減法”只是一個前衛(wèi)詞語，并非是一個實際操作的理念。伴隨市場的急劇下滑，家居人也必須思考該如何應(yīng)對，這時在不聲不響中，已有部分人開始做“減法”，特別是在經(jīng)銷商這一群體中，更為明顯。縮減店面、縮減代理品牌，多數(shù)經(jīng)銷商都在做，經(jīng)銷商戲之稱為“黔驢技窮后的無可奈何”，也是權(quán)益保身的唯一辦法。而部分家居工廠，則裁員或關(guān)閉次要工廠，保存實力。

在市場推動下，“減法”在業(yè)界被逐漸“提上日程”，但這種“減法”區(qū)別在于自動“減”與被動“減”之間。正如前文所說，蘋果、萬科并非在“無可奈何”的情況下才做減法，而是基于長遠發(fā)展做得戰(zhàn)略，而像通用砍掉家電業(yè)務(wù)則是為了除去不賺錢的項目，非本意。現(xiàn)家居業(yè)中存在的“減法”更多也是被動“減法”，因為市場不好做，故縮減自身。

但蘋果和萬科的案例卻時刻提醒家居人，“減法”不是一條“退路”，而是一種商業(yè)戰(zhàn)略，“減法”不是為了“明哲保身”，而是更專注攻占目標市場。“減法”不是放棄市場，而是換一個方式占領(lǐng)市場。