最近《財經天下》周刊一篇關于聯想手機與華為手機不同命運的報道，深度分析了兩家知名企業使用不同的策略、結出了截然不同的市場之果的營銷過程，值得營銷界人士深思。

這個現實版的企業成功與失敗的對比案例，清楚地表明：即使在競爭最為殘酷的智能手機領域，如果方法對頭，你仍然可以脫穎而出，成為冉冉升起的新星;而方法錯誤，路徑錯誤，用人錯誤，即使有強大的品牌背書，有龐大的資金作為后盾，仍然會一敗涂地。

聯想到家居業的競爭，筆者以為，即便在貌似競爭極為激烈的2016年，有識之士仍然可以從頭開始，在這個古老而又年輕的行業，用正確的方法，獲得超值的回報。

從聯想與華為手機營銷的對比，不難看出，當今中國市場，營銷有三重境界，家居業也不例外。

第一重境界：掌握核心競爭力 市場隨我而動

華為手機的成功，其最重要的原因是華為的企業背景是工程師團隊，對于技術有著天然的鐘愛。因此，華為在參與手機市場競爭之初，便意識到了開發芯片的重要性。他們不斷地完善自己的芯片技術，最終掌握了核心競爭力，得以在擁擠的市場上殺出一條血路。而聯想團隊以貿工技為經營思路，試圖先將貿易做好，也就是先將市場做好，以此積累資金，再開發出自己的核心技術。結果是，市場沒有做好，核心技術也沒有，只能一敗涂地。

能夠掌握核心競爭力，在制造業，就是做人所不能。哪怕領先一小步，也可以獲得巨額回報。這樣的故事，一而再再而三地上演，已經不再有新意。只是故事的主角一再更換，不斷地給后來者上課。

家居企業的核心競爭力是什么呢?

家居很多人都會做，無非是將木材通過某種工藝處理，制成家居，看上去談不上核心競爭力。這里面沒有高科技，沒有高不可攀的工藝技術。

其實，核心競爭力是比較出來的。跟同行相比，能解決業界最好的企業都解決不了的難題，就是核心競爭力。比如實木家居的開裂問題，就是業界難題，解決了這一難題，就是獲得了核心競爭力。目前，智能家居是一個誰都能看得到的商業藍海，但是智能家居涉及到很多技術難題，誰能在智能家居領域技術領先，也就掌握了核心競爭力。再比如板式家居的甲醛釋放問題。哪家企業真正將板式家居做到甲醛近乎零釋放、價位又保持在適當的水平，同時愿意接受最為嚴苛的消費者信賴的第三方產品檢測，造出了遠遠高于國標的安全家居，也就掌握了核心競爭力。

對于掌握了核心競爭力的企業，就不再是追隨市場的腳步，而是市場隨我而動，企業成為市場的主導者。

這樣的企業，在智能手機領域有蘋果;在電腦操作系統領域有微軟;在空調領域有格力。在家居界，誰能擔當這樣的市場領導者的大任呢?似乎還沒有公認的這樣的市場領導者!

一些大牌家居企業在某種程度上，如生產規模，品牌影響力，設備能力，環保能力，渠道掌控方面，獲得了一定的市場主導權，但是跟真正的核心競爭力標準相比，還有所欠缺。

第二重境界：掌握消費者心理 掌控渠道

大多數比較成功的家居制造企業都處在營銷的第二重境界，也就是對消費者的心理變化把握敏感而到位，對于渠道的掌控有優勢，從而讓自己的產品順暢地銷售，也能從容獲得利潤。

不少成熟的品牌經過多年的市場深耕，擁有了一定的固定消費群;一些新生的企業由于正確預見到了消費者的心理變化，看準了新的市場空間，開發出了全新的適銷產品，也能在市場上立足。

消費者的心理變化是恒定的，而眾所周知，中國消費者的忠誠度是不高的，因此，處在第二重營銷境界的企業，稍有差池，就會落入經營困境。

當前，不少以前市場的領導品牌企業，陷入尷尬的經營境地，就是在迎合消費者不斷變化的消費心理方面沒有預見性，慢慢被消費者拋棄。

處在第二重營銷境界的企業是艱難的，必須時時保持警惕，不能犯錯，尤其不能犯重大的錯誤。

以聯想與華為手機為例。聯想在手機領域起步早，一開始由于與電信企業聯系緊密，為電信企業生產的低端機銷量很大，遠遠超過華為。聯想手機負責人沒有看到這種低端機其實是沒有前途的，僅能圖一進之快;而華為手機負責人看清了這一前景，毅然放棄眼前利益，走了一條艱苦但可能前途光明的研發中高端手機之路，最終獲得成功。在家具界也有這樣的例子。有的企業放棄了代工業務，專心從事艱難而前景可期的零售業務，同樣獲得了市場的巨大回報。

通過銷售取勝的企業，由于沒有真正核心的競爭力，很容易被競爭對手復制經驗，陷入價格競爭的紅海，難以自拔。如果這時再在經營決策中稍有閃失，就會落后于人，陷入惡性循環。

有條件的銷售型企業，一定要選擇行業技術制高點，組織攻關，并努力攻克難關，力爭進入靠核心競爭力取勝的企業行列。

第三重境界：隨波逐流 苦打苦熬 等待奇跡發生

家居業以小、散著稱，跟隨潮流、隨波逐流、沒有什么想法、沒有堅持的企業多如牛毛，這些企業由于行業特點，常常也能獲得一時之利，一地之利，得以生存，有時生存得還不錯。但是長期而言，這類隨波逐流型企業，在行業景氣時尚可生存，一旦行業不景氣，受到最直接打擊的，往往也是他們。

小型企業只能在銷售方面想辦法，盡量取得某一地區范圍內的競爭優勢。畢竟中國地域廣大，優勢企業很難覆蓋到所有區域，尤其是不少家居產品品類無法進行大規模工業化生產，就更難以對這一類在某些區域性有優勢的小企業構成實質性威脅。

做小而美的企業，在特定區域內，成為擁有核心競爭力的企業，是這一類小企業的出路所在。

而在經濟發達地區，靠以前的經營模式，只是跟隨大企業開辟的道路，靠價格戰，靠抄款，靠打擦邊球的小企業，靠苦打苦熬求生的企業，將愈發艱難。奇跡不會發生，除非升級到營銷第二重境界。

 編輯：201602